Tesla老板写的内部邮件,霸气外露!

2019-03-12 00:04

摘要:Elon Musk 谈了他管理公司的方法论和价值观,其中有很多值得企业或老板们学习。

马斯克在这封长篇的电子邮件中,公布了特斯拉产能和品控升级的多种变化。包括Tesla 3 在未来一年的产量,并表明特斯拉要在2018年底实现持续盈利。另外,马斯克的邮件也证实了有关生产弗里蒙特和内华达州得工厂将被暂停几天进行“全面升级”的消息。

邮件中,Elon Musk 还谈了他管理公司的方法论和价值观,其中有很多值得企业或老板们学习。

以下是 Elon Musk 邮件全文翻译:

标题:进展、精确和利润

From:Elon Musk

To:Tesla 每个人

进展

首先,有不少值得庆祝的事。我们已经连续第三周实现产能突破 2000 辆/周。第一周是 2020 辆,第二周 2070 辆。刚刚过去这周我们生产了 2250 辆 Model 3,同时还有 2000 辆 Model S/X。

这是特斯拉去年周产量的2倍以上,在面对诸多挑战下,这是惊人的壮举!一家汽车公司将生产率一年提高100%的情况极为罕见。此外,质量和制造精度也得到显着提升,用户的反馈反映了这点。

超级工厂今天开始、Fremont 工厂明天开始,将停产三到五天来实施一次复杂的产线升级。这能让 Model 3 的产能在下个月实现 3000-4000 辆 / 周。

五月底,我们还会进行一次产线升级,这足以解锁我们的产能在 6 月底实现 6000 辆 / 周。请注意,特斯拉所有部门、我们的供应商,都要在 6 月 30号之前,通过在 24 小时内产出 850 套零部件,来证明我们有能力实现 6000 辆 / 周产能。

任何无法做到这一点的特斯拉部门或供应商都要给我一个解释,为什么做不到,还需要有一个解决问题计划,并直接提交给我。如果有人需要帮助,请尽快告诉我。我们将找到一条途径或设法实现目标。

为什么这个暴涨的产能目标是在 6 月实现 6000 辆 /周,而不是 5000 辆 /周?因为牵扯到内部外部生产的上万个零部件和工序,风险会被复杂的全球供应链体系放大。我们要留出冗余。

实际生产的速度,其实就等同于整个特斯拉制造、供应链系统里,运气最不够幸运、运转得最不好的那部分。

我们先建好一个能在6月底实现Model 3产能暴涨到 6000辆 /周的子系统,然后用几个月时间夯实基础,打造出一个可以稳定实现 6000辆/周产能的完整体系。

向 6000 辆 /周产能目标冲刺,还需要 Fremont 的 Model 3 生产实现每周 7 天每天 24 小时运行。为此我们需要在冲压、喷涂和总装线,都增加一个班次。所以请推荐你们认为符合特斯拉对才能、驱动力和可信赖度要求的人才。超级工厂和 Fremont 两家工厂,在未来几周会持续每周新入职员工约 400 人。

精确

Model 3 的大多数设计工艺已经比世界上任何一款车都好,很快会变得更好。但这还不够。我们要继续提升,直到 Model 3 的制造精度比世界上任何一款车好 10 倍。我可没开玩笑。

我们的车在设计和制造要达到这样的准确度和精度——如果车主真的去测量自己 Model 3 的尺寸、车身面板间隙和面差,一旦他们的测量结果和配置表的数据不一样,唯一解释只能是他们的皮尺有问题。

有些供应商不愿意或者不能达到这种水平的精度要求。我明白一些供应商会认为这是无理取闹。没关系,还有很多其他汽车制造商的标准比特斯拉低得多。这些供应商将不能跟特斯拉合作。

利润

外界评论家对特斯拉的一个公平批评是,除非您创造利润,否则您不是真正的公司,这意味着收入要超过成本。在达到规模经济之前,这样做是没有意义的,但现在我们已经到了这个阶段。

下一步,我们将非常严格的管控费用支出。我已经让财务团队去核查我们在全球范围的任何一笔费用,不论金额大小。并且我们将会砍掉所有没有足够价值判断的开销。任何一笔超过 100 万美元的资金、其他支出,或未来 12 个月累计支出达到 100 万美元的项目,都应该被视为暂停,直到我明确批准为止。

如果你是产生这笔费用的经理,在我们见面讨论之前,请确保你有一份详细的、符合第一性原理的供应商报价,详细到零部件、人力的每一项费用支出。

发现特斯拉内部有这么多关联交织的承包商后,我很失望。通常,你最终找到那个真正干活的人之前,就像打开一个俄罗斯套娃,承包商、转包商、二级转包商等等等等。这意味着中间有一堆中间商增加了成本,还没做任何明显有价值的事。这就会产生小题大做的动机,因为他们想一直把钱挣下去不要停。

承包商的表现差别特别大,从非常出色到连喝醉了的树懒都不如。所有承包公司要把接下来这周视为展现自己杰出能力的最后机会。任何不符合特斯拉卓越标准的承包商,都将在下周一结束合同。

最后,有一些提高生产力的建议:

过度的会议是大公司的灾难,随着时间的推移几乎总是会变得更糟。除非你确定他们正在为全体观众提供价值,否则请拒绝参加所有大型会议,或尽量缩短会议时间。

除非你正在处理一件非常紧急的事情,否则请不要频繁开会。紧急事项解决后,会议频率应迅速下降。

如果你发现你明显无法提供价值时,就马上离开会议室,或退出那个电话会议。离开没什么不礼貌的,为了让一个人留下而浪费他的时间才是不礼貌的。

在特斯拉,不要使用字母缩写或没意义的词来称呼物品或流程。总的来说,任何需要解释的事都妨碍了沟通。在特斯拉,我们不需要人们被迫去背术语表来做工作。

沟通应该通过最短路径来完成,而不是用“指挥链”。任何一个试图强行用指挥链方式沟通的经理,很快就会发现他得去别处工作了。

问题的主要来源是部门间沟通不畅。解决这个问题的方法是允许所有级别员工之间的信息自由流动。

如果,不同部门之间想要完成什么工作,任何一个参与者要向他们的经理汇报,经理再向总监汇报,总监再向 VP 汇报,VP 再跟其他部门的 VP 沟通,这个 VP 再告诉总监,总监再告诉经理,经理再告诉某个真正做事的人,那么超级愚蠢的事就会发生。员工一定要可以直接对话,这样才能把事情做好。

总的来说,用常识来指导你自己。如果在某些的情况下,陷在遵循公司的规章制度的框框内 显然是荒谬的,会被画到呆伯特漫画里,那么公司的规章制度就要修改。

如果还有什么事,是你认为能让特斯拉运转更好而应该做,或者能让你更乐于去干更多活儿的(长期来看是一件事),请告诉我: emdesk@tesla.com

感谢有这样一支牛 X 的团队,每天都在创造奇迹。这很重要。我们正熬夜工作。

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