任正非:太注重个人成就感的人不能当干部

2019-04-01 22:47来源:华夏基石e洞察

摘要:任正非说:“我只关注最前面的人,这样后面的人就会紧跟着前面的人。”

导读
华为如何选拔干部?坚持从成功实践中选拔干部,打造富有高度使命感与责任感,具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力,崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。敢于选拔优秀的低职级员工,也敢于淘汰不作为的高职级的“主官”。(任正非)

宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍

“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。意思是说华为的干部一定要来自基层一线,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的,华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。

华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线,包括研发在内,优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的,不能从机关中提拔干部,没打过仗的人是不能被提拔的。华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作,1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作,所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

例如,一个在非洲打了“胜仗”的干部,可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。欧洲是一个主战场,但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部,他同时还需要主动学习和持续成长,否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。从影响公司发展的关键事件中,可观察出一个干部的战斗力,在风险可控的情况下,一个干部敢于决断且决断的效果持续很好,这样的干部可以被提拔成为一把手,不敢决断的干部做副职、做机关干部。

华为在提拔干部时还推崇赛马文化,提拔在竞争中跑在最前面的,这就是导向,就像奥运会一样,金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名,这样一来,组织的战斗力就提升了,团队的效率和个人的能力就都提高了。任正非说:“我只关注最前面的人,这样后面的人就会紧跟着前面的人。”

任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养,他把公司的关键岗位梳理出来,这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。在岗位轮换的过程中也会遇到困难,有些干部可能不太想继续成长,而新岗位、新业务需要不断学习,要不断提升能力,因此压力会比较大。如果不愿意去新的岗位,就在老地方待着,但位置可能不稳,因为会出现更能干的人。2017年,任正非在接受采访时说:“愿意成长的中高层干部,公司支持他们的成长。”华为的中高层领导都是如此,需要去各种岗位进行锻炼,不断接受新的挑战。

任正非的人才观是:“要从实践中选拔干部,‘将军’是通过打仗打出来的,不是写文章写出来的。华为的专家也不是培养出来的,同样也是在实践中磨炼出来的。一个专家如果不能创造价值,不能为公司赚钱,那还算什么专家呢?专家就是工程商人、技术商人,能为公司创造价值的,才是真正的专家。”

对于华为人来讲,在复杂多变的市场中时刻都要面临艰巨挑战,时刻都要准备进入冬天。要想经得住种种考验,就必须对干部严格要求,选拔出一批真正具备战斗能力的管理人才,这样华为才能始终在市场中占据一席之地。

华为所认可的干部,思想高度固然重要,但是思想高度并不能决定一切。华为向来讲究实践,强调理论层面的成就并不代表实践的成就。在华为,想担任干部的首要条件便是必须经历过基层工作锻炼,拥有丰富的实践经验。

在华为,无论你是硕士、博士还是博士后,无论你是从什么名牌学校毕业的,如果没有基层工作经验,那么公司总是会对你挑挑拣拣。没有当过营销人员、车间工人或基层秘书的人,都不太可能会被提拔。换句话说,就是凡是没有基层工作经验的人,一律不能被提拔为干部,哪怕是博士也不行。

客观存在总是要强过主观臆想,一个人专业理论知识再丰富,也仅限于理论而已,就好比你让一个学者去实践他的理论,你会发现有很多理论是无法实现的,这也正是为什么人们一直坚信实践是检验真理的唯一途径。一个人的学历不管有多高,在学校学习了多么高深的学问,如果不会运用于实践,对企业而言就毫无用处。人只有通过在基层的磨炼与实践,才能发挥出所学的特长。知识只有经过被合理地运用才可能转化为生产力。所以,华为的干部必须在基层摸爬滚打过后才能走上管理岗位。

华为的高级干部,每一个都来自基层,实践经验丰富。即便已经坐上了高层的位置,他们仍然在努力奋斗,有许多高级干部甚至没有节假日,平时也几乎没有私人时间,手机必须24小时都处于开机状态,以便随时随地处理出现的问题。随着华为日益走向国际化,这些来自基层的高级干部经常要在深夜开会,讨论问题。

华为并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、人脉和品牌,也没有任何关系可以依赖,他们能够走到今天,靠的就是艰苦奋斗的企业文化和一些能够在主战场、一线和艰苦地区吃苦的干部。这些干部在别人休息或喝咖啡时仍然忙于工作,正是他们的持续付出,才成就了今天的华为。

管理是一门学问,也是一项技能。光会干活不一定能当一个好干部,但是光会理论却不会实际工作,必然无法担任干部。只有将理论与实践结合起来,用实践去印证理论,以理论来指导实践,才能真正发挥出一个人的所有才能。

正是勇于在实践中发扬艰苦奋斗的作风和从实践中总结经验教训,才使得华为取得了今天的成就。因此,华为将这种实践精神融入了企业文化和干部的选拔、培养标准中,并贯彻于企业发展的全程中。这一点对于那些经常感慨“遇人不淑,无人可用”的企业来说,无疑更具启示意义。

“三权分立”选对人,用好人

华为在干部选拔过程中采用“三权分立”的方式,这三项权力是建议权、评议权和否决权。

准确来说,第一项权力叫建议权与建议否决权,第二项权力叫评议权与审核权,第三项权力叫否决权与弹劾权。

这三项权力分别由不同的组织行使,相互制衡,最大限度上选对人、用好人。

如图5-2所示为华为干部选拔的“三权分立”方式。

图5-2  华为干部选拔“三权分立”方式

在华为的各个企业管理层级中都存在两个组织,一个叫行政管理团队(Administration Team,AT),另一个叫经营管理团队(Staff Team,ST)。

一、建议权与建议否决权

建议权由负责日常直接管辖的组织来行使。也就是说,某一个干部如果属于某一个业务单元,那么是由这个业务单元的行政管理团队(AT)来行使。经营管理团队(ST)是由组织常设的部门的一把手来共同组成的,所以ST是跟岗位、角色直接相关的。

例如,华为中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成的,那么他们开展的工作、进行的决策,主要是针对业务活动、业务事项的。AT的成员是从ST的成员中选拔的,不是说所有部门的一把手都可以进入AT,而是从ST成员中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

AT的职权范围是对所有与人的评价相关的工作来行使权力,如干部选拔评议、绩效考核、调薪、股份分配等。

建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使,对于在矩阵组织中的这些部门来讲,由矩阵里的其他组织来行使建议否决权。

二、评议权与审核权

评议权由负责促进公司成长过程中的能力建设与提升的组织(华为大学)来行使。审核权由代表进行日常行政管辖的上级组织来行使,也就是由行使建议权的组织的上级部门来行使。

三、否决权与弹劾权

否决权与弹劾权由代表华为全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织来行使,实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中行使否决权,在干部日常管理的过程中行使弹劾权,否决权和弹劾权都是有基础的,要有依据。对干部的举报经过调查核实,查实这个干部确实有问题,党委就可以行使否决权和弹劾权。

华为的办公会议、行政管理团队、委员会各自承担的职责各有不同,议事规则也不同。办公会议主要负责部门日常业务运作,强调首长负责制,首长有最后的批准权;行政管理团队主要负责人力资源相关工作,如干部任命等,强调集体决策、一人一票,但团队领导有最后的否决权,没有最后的批准权;委员会侧重于务虚,讨论公司的未来发展方向等,对重大决策有否决权。用任正非的话来说就是“上层作势,基层做实”。

在干部任命上,部门首长有提名权,没有批准权;管理团队有批准权,没有提名权;委员会有否决权。另外,党委负责考察干部的品德,在干部品德方面实行一票否决制。这种分权的治理模式,虽然可能会降低一点效率,但是会避免出现决策的重大失误。

华为把“三权分立”方式用在干部选拔上,以此来确保公正性和公平性。可以把“三权分立”方式看作是对行政主管个人权力的一种制衡。

华为干部作风的八条准则

华为自创立起,就要求干部严于律己、自我批判,并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得过且过。早在2005年,任正非就敏锐地觉察到华为最大的风险来自公司内部,必须保证干部的廉洁自律,并于2005年12月召开了执行管理团队(EMT)民主生活会。EMT成员共同认识到:作为公司的领导核心,必须做到正人先正己,以身作则,严于律己,做全体员工的楷模。

2007年,华为通过了《EMT团队宣言》,要求在此后的两年内从EMT团队成员到所有中高层,申报与清理所有与供应商的关联关系,以制度方式,对照检查、自查自纠,并接受全体员工的监督。后来固化此形式,每年举办一次宣誓大会。

2015年,华为以业务规定〔2015〕001号文件发布了《华为改进作风的八条要求》(简称“华为干部作风八条”)。2017年对“华为干部作风八条”进行了修订,并举行了华为干部工作作风宣誓仪式。以下是新修订的“华为干部作风八条”:

(1)绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。

(点评:干部没有特权。在员工面前,干部应该有高度、有格局。不溜须拍马、阿谀逢迎,始终保持艰苦奋斗的作风,“脑袋对着客户,屁股对着领导”,以客户为中心,为客户创造价值。)

(2)绝不动用公司资源,也不能占用工作时间为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。

(点评:公私分明是干部的基本职业底线。干部都做不到廉洁奉公,整个企业就会腐烂。)

(3)绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私。

(点评:干部要做正气、正直、正能量的人。树干不歪,树就能笔直生长。俗话说,上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来。中层干部承上启下,任重而道远。)

(4)认真阅读文件、理解指令。主管的责任是获取胜利,不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发下属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

(点评:干部做好自己是一种本分,带好团队、做出成绩、达成目标、改善绩效才是真正的高价值。)

(5)反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当。

(点评:干部要有能力,更要有责任心和使命感,要自我批判和自我反省,善于发现问题并及时解决问题。发现问题是能力,直面问题是担当,解决问题是勇气和智慧。)

(6)反对文山会海,反对繁文缛节。学会将复杂问题简单化,600字以内能说清一个重大问题。

(点评:管理简单化是一门艺术。管理本身要简单,经营计划要细化,不要将时间花在低价值的文件、会议上,追求高效才能实现低成本运营。愚蠢的管理者将简单的问题复杂化,高明的管理者将复杂的问题简单化。很多实践证明:管理越简单越高效。)

(7)绝不偷窃,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假,也绝不允许任何人这样做,要爱护自身人格。

(点评:从严治干部,正本清源。干部要守住人格、职业操守的底线,做所有华为人的楷模和标杆。)

(8)绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

(点评:干部应奉行劳动创造价值、价值决定命运的正确事业观,搞歪风邪气、拉帮结派,只会将团队的力量分解,而无法形成合力。)

“华为干部作风八条”看似简单,其实蕴含着大道理。这不是作秀,不仅是制度要求,也是行为准则,更是企业文化宣导。华为能把简单的规定落到实处,不是一件容易的事情。“华为干部作风八条”值得所有管理者细读、研究,并以此不断提升自我修养和领导素质,练就强大的执行力!

华为干部的二十一条军规

华为能管理好18万名知识型员工,在全世界都是奇迹!华为的成功,不是偶然的,华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功,是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功,是始终充满激情和斗志的任正非及其领导团队的成功。

2016年8月11日,华为以总裁电邮〔2016〕074号文发布了《华为干部的二十一条军规》,这二十一条军规是在原“华为军规十六条”基础上修订补充而成的,但在华为内部仍沿用“十六条军规”的提法。

(1)商业模式永远在变,唯一不变的是以真心换真金。

(2)如果你的声音没人重视,那是因为你离客户不够近。

(3)只要作战需要,造炮弹的也可以成为一个好炮手。

(4)永远不要低估比你努力的人,因为你很快就需要去追赶他(她)了。

(5)胶片(PPT)文化让你浮在半空,深入现场才是脚踏实地。

(6)那个反对你的声音可能说出了成败的关键。

(7)如果你觉得主管错了,请告诉他(她)。

(8)讨好领导的最好方式,就是把工作做好。

(9)逢迎上级1小时,不如服务客户1分钟。

(10)如果你想跟人站队,请站在客户那队。

(11)忙着站队的结果只能是掉队。

(12)不要因为小圈子而失去了大家庭。

(13)简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开,你永远看不到墙那边的真实情况。

(14)大喊大叫的人只适合当拉拉队,真正有本事的人都在场上呢。

(15)最简单的是讲真话,最难的也是。

(16)你越试图掩盖问题,就越暴露你有问题。

(17)造假比诚实更辛苦,你永远需要用新的“造假”来掩盖上一个“造假”。

(18)公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。

(19)从事第二职业的,请加倍努力,因为它将很快成为你唯一的职业。

(20)在大数据时代,任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。

(21)所有想要一夜暴富的人,最终都一贫如洗。

华为干部选拔的九大原则

在干部选拔上,华为强调责任结果导向,强调成功实践经验,强调会带团队。在此基础上,敢于破格提拔。在人才发展方面,坚持用选拔机制牵引人才发展,对选拔上来的人要进行培养。以下是华为干部选拔的九大原则。

一、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部

华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部,反对纸上谈兵。有成功实践经验的人,一般都具有一定的方法论及领导能力,他们经过培养,容易吸收公司的管理方法。

任正非认为,华为未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标,就是激发组织活力,让队伍不畏艰险去冲锋,干部一定要有成功的实践经验。

二、大仗、恶仗、苦仗出干部

华为强调,一些在艰苦国家和地区工作的干部,如果在市场方面做得也称职,不要虚位以待,要让他上。华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。所以,在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。

任正非说:“我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部,那是不是说发达地区就不利于优秀干部成长?不是的。在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养,因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。在发达地区培养出来的干部如果愿意到艰苦地区来工作,我们十分欢迎,他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作,那就更好了。”

任正非强调:“文化素质较高的员工,应到一线去,到艰苦的工作中去取得成功。大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区进行锻炼,在艰苦的环境中成长,公司要在‘上甘岭’培养和选拔干部。”

三、在关键事件中选拔核心员工

公司核心员工是公司在发展过程中,面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。

核心员工的选拔,应首先考察其在关键事件中表现出的忠诚度。华为重视员工在如当公司经营出现危机,当公司需要采取战略性对策,当公司实施重大业务和员工管理政策调整,当公司业务发展需要员工牺牲个人短期利益等关键事件上的态度和言行,公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场,敢于为公司利益而坚持原则。

四、机关干部必须到海外去锻炼

华为坚持让机关干部到海外去锻炼,机关干部要长期身先士卒待在国外,完成全项目的工作。

华为在监控有效的条件下,尽力精简机关,坚定不移地把一部分机关干部派到能直接创造价值的岗位上去。任正非认为:“让不懂战争的人来指挥战争,成本一定会高。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的员工也一定要有服务业务的实践经验。”

华为总部机关逐步从管控中心转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。华为规定,拥有决策权的正职,必须来自一线,而且要经常轮岗。总部不再从机关副职中选拔正职。任正非强调:“干部的选拔,一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮声的地方?就是指项目的指挥调控权应当在前线,机关只起服务作用。

五、注重实绩,竞争择优

华为在选拔人才上注重实绩,竞争择优。那些做不好本职工作的人,也做不好更重要的工作。

在华为,每个员工都可以通过努力工作,以及在工作中增长才干,从而获得职务或任职资格晋升的机会。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部管理制度。

华为遵循人才成长规律,依据客观公正的考核结果,建立对流程负责的责任体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任。华为不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。

任正非强调:“是千里马都拉出来赛跑,跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质,去看看‘牙齿’啊,看看‘蹄口’啊。该选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。”华为的文化是一个赛马文化,在地区部专业业务骨干的选拔上,也会给“小马”们一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍,也可以通过“赛马”来产生。

六、优先从成功团队中选拔后备干部

华为坚持在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部,但这并不意味着“上甘岭”会自然产生“将军”。任正非说:“一屋不扫何以扫天下?一个人领导一个小团队都不能成功,如何领导一个大团队?我们不以成败论英雄是针对整个大势而言的,而对基层干部,在其本职工作范围内,不能与团队一起成功,我们是不能加以肯定的。”

七、培养敢于抢滩登陆的勇士

任正非强调:“华为要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管负责抢滩登陆的勇士不担负向纵深方向发展的任务,但当勇士成长后,也会成为向纵深方向发展的战役家。”

敢于抢滩登陆的就是勇士,但是勇士能不能向纵深方向发展成为将军,要对选拔出来的25%的勇士进行培训,培训后进行筛选,从25%中选1/3,将8%左右的勇士推荐到干部后备队。进入干部后备队的勇士,公司要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的勇士,也应该视为公司的英雄,也应给予荣誉称号,当然英雄不一定是“将军”。

八、以全球化的视野选拔干部

未来公司需要什么样的干部?在任正非看来,未来公司需要的干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。怎么理解宽文化背景?宽文化背景就是“大杂烩”,什么都要懂一点。高级干部要有宽文化背景,干部要进行必要的循环,这是学习宽文化的好机会。

大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家,与华为的优秀青年组成混合团队,建设财经领域的“混凝土”组织。任正非指出:“让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去华为的管理不够开放,使一些优秀人才的才华得不到充分发挥,欢迎他们回来,与我们一起奋斗。”

九、从内部挖掘人才

华为善于从内部挖掘人才,各部门主要领导都与华为一同成长,同呼吸、共命运,对华为充满热爱。在这样的文化之下,员工对公司的战略理解更深刻,对制度贯彻更彻底,做起事来也更得心应手。

任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话中提出:“公司的管控方式要逐步从中央集权式,转向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’,让前方组织有责、有权,后方组织负责赋能及进行监管。”

管理者就像战场上的“将军”一样,不能让士兵服从的“将军”打不了胜仗。在华为,任正非一直主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,这一点对华为很关键。现在,一些企业走入误区,老员工长期得不到重用,它们宁可从外部高薪挖人,也不愿给忠于企业的员工加薪,这种企业文化,会伤害员工的积极性,导致人心涣散,使公司各项工作的推进受阻。

对于企业而言,相比挖掘外部人才,如何从企业内部培养人才,意义更为重大。因为企业文化是有沿袭的,员工忠诚度需慢慢培养。让一个外部人才突兀地出现在企业的核心岗位上,会让跟企业一同奋斗的人寒心,如果这个人的管理和业务能力不出类拔萃,其结果必定是造成员工口服心不服的不良影响,企业的执行力会遇阻。

注重个人成就感的人不能当干部

华为规定,有基层成功经验的人才能当干部,注重个人成就感的人不能当干部。

德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》中说过一句话:“要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。”这是任正非很欣赏的一句话。的确,在战争中,将领的作用是非常重要的,而将领的思想上的光芒,会在队伍陷入困境、艰难无助时,激励队伍走出茫茫的黑暗,乃至走向光明。

然而,作为团队领导,任正非认为,更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”,而不是自己去当“英雄”,所以,领导者要淡化个人成就感。对此,任正非说:“当然,‘英雄’也可转化成‘领袖’,‘领袖’就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任等。‘领袖’不重视个人成就感,只注重组织目标的成就感……我们有非常多的无名英雄,他们是我们未来的一切,我们要依靠他们团结奋斗,充分发挥他们的个人能力。我们要构建干部体系,通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来……那么在下个世纪,我们将是大有希望的。”

实际上,华为走到现在,也是从“英雄时代”一步步走过来的。当初,华为刚创立时,不过是一个小公司,随着各个部门出现了大量的“英雄”,推动了华为事业的迅速发展,也奠定了华为的基业。那时,为了能够让公司大力发展,任正非鼓励员工们积极发挥个人才干,争当华为各部门的“英雄”,华为的很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。

随着华为的不断壮大,公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了,更多的是需要制度和理性。这个时期的任正非,也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题,便开始认真思索个人与企业之间的关系。于是,任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边,更多考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。

在2000年,为了使华为的高级管理者进一步了解领导者的职责,任正非组织华为高级副总裁以上级别的干部进行考试,以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。这次考试并非一考定终生,考不好的人还可以学习改进,只要下一次考试有进步就行。但是,多次考不好的高级管理者,将有可能被降职。

通过这样的考试,任正非希望从“英雄时代”成长起来的很多高级管理者,能够重新转变思想,从充当“个人英雄”改变为去积极培养更多的“英雄”,从而支撑华为的可持续发展。任正非还强调:“注重个人成就感的人,不能当干部。”这意味着如果华为还有人还没有从“个人成就感”里走出来,未来会失去机会。

任正非强调淡化个人英雄主义色彩,是希望将华为逐渐发展为职业化管理的企业,组建起依靠流程和职业能力进行管理的团队。为了达到这个目标,华为在美国HAY(HAY公司,又称合益咨询公司,于1943年在美国费城成立,是一家著名的全球性管理咨询公司)咨询公司的协助下,制订了高层干部任职资格的评定标准。其中,任职资格共分为5个等级,每个高层干部在每年年初都要填写任职资格表,年底要填写述职报告,公司会根据高层干部这一年的努力和表现来评定其是否合格,是否达到了标准。

高层干部的任职资格评定工作,由任正非亲自主持,高级副总裁以上级别的干部一起参与评定工作。通过这种做法,让高级干部进一步认识到,个人能力是有限的,只有聚集团队的力量,才能做出更好的成绩。

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