家乐福的泪

2019-07-25 11:05来源:硬核财经

摘要:“在未来3-5年内,中国零售市场的60%将由3-5家世界级零售巨头控制,30%将由国家级零售‘大腕’控制,剩下不到10%的市场份额则掌握在区域性零售商手中。”

“在未来3-5年内,中国零售市场的60%将由3-5家世界级零售巨头控制,30%将由国家级零售‘大腕’控制,剩下不到10%的市场份额则掌握在区域性零售商手中。”

这是2005年麦肯锡咨询公司对中国零售竞争格局的预测。当时的背景是自2004年12月11日起,中国政府取消对外商投资商业零售业在地域、股权和数量等方面的限制,零售业全面对外资开放。

从这时起,外资零售巨头开始了新一波的跑马圈地。世界三大零售商沃尔玛、家乐福、Tesco在中国迅速扩张,并在2010年达到顶峰。

但是之后中国零售市场的发展远远超出麦肯锡的想象,一边是本土零售企业不断崛起,一边是电子商务来势汹汹。近年来外资零售纷纷折戟,家乐福作为中国零售业曾经的老大,也倒在了中国市场,结束了从大喜到大悲的24年。

躺着也能赚钱

中国改革开放之后,松下、可口可乐、波音成为第一批来华外企。上世纪八九十年代,IBM、日立、壳牌、埃克森石油、菲利普斯石油、大众、英特尔、标致、肯德基、摩托罗拉、宝洁、麦当劳、微软等外企先后进驻中国市场。

零售业的开放相对较晚,1992年,国务院发布允许外资企业以合资的方式进入特定区域的零售业批复,起初仅限服装和百货等领域,1995年拓展到食品和连锁经营业。

1995年12月5日,北京国际展览中心迎来了家乐福在中国的首家门店。家乐福将其首创的大卖场模式带到了中国,新颖的商品陈列、先进的促销手段、一站式购物,让国内零售业大开眼界。

琳琅满目的商品,一站式的购物体验,免费的班车,这些都是家乐福吸引消费者的理由,但最吸引人的,在于低价。当时价格比周边小超市还便宜。

来自荷兰的万客隆,1996年在广州开张时,便投入1000万元直接用于降价补贴,和其他商场相比,其主力商品的售价均降低20%-30%以抢占市场份额。

同是1996年进入中国的沃尔玛,更是将低价策略定为其长期的营销手段,力求在价格上做到业内最低,如果消费者在沃尔玛采购的商品价格高于其他商店时,将退还差价。

在外资零售企业低价冲击下,一些实力较弱的本土零售企业举步维艰。1997年,北上广深等城市各有10家以上比邻外资商超的本土超市倒闭,当时212家大型商场中有119家首次出现了利润下滑。

为什么外资商超能做到低价?有人将其归结为外资企业经营模式更先进,但往往忽视了外企的“超国民待遇”,中国政府针对外企的税收优惠政策,这种变相的补贴给了外资零售更大的降价空间。

在很长时期内,中国实行内外资企业税收双轨制,内资企业所得税率为33%,外资企业所得税率只有15%,二者相差一倍多,导致内外资企业竞争上的不平等。此外,80年代开始征收城市维护建设税和教育费附加,也只针对内资企业。

一些地方政府在招商引资、新商业地段开发时也给予外资零售丰厚待遇,外资零售巨头能够以极低的租金签下至少15年的长租约。

“如果国内企业的租赁费用是2元一天,而外资零售企业的租赁费用却是0.2元一天,两者如何竞争?苏宁的张近东曾呼吁给予内外资零售企业同等待遇,“在天津一个地方,我们谈了半年都谈不下来,外资零售企业却不费吹灰之力就拿到了,价格还比我们便宜。”

十年前,北方某省会城市的市中心有块20多亩的地,要建一个大型购物中心,但是当地区政府表示必须是世界500强才能来开大卖场。外资企业据此要求租金优惠,仅租金超优惠的政策,外资要比内资企业成本一个月低60万元,一年的资金成本差距是720万元。

同时,政府给内资企业的租期为20年,而给外资的租期是20年再加上20年,那么外资20年的成本优势超过1.4亿元。还未开始竞争,内资企业就面对1.4亿元的成本劣势。

90年代外资进入中国,无论来自美日欧,还是港澳台,全部都能享受“超国民待遇”,除家乐福、万客隆、沃尔玛外,麦德龙、好又多、易初莲花、易买得、大润发、乐购、欧尚等蜂拥而至。

八九十年代,“超国民待遇”对我国吸引外资起到了至关重要的作用,但也是外资零售企业躺着赚钱的关键因素。表现在净利率上,2000年前后家乐福、沃尔玛为代表的外资零售巨头的净利率平均为2.22%,是行业平均水平的1.68倍,更是国内零售企业的2.44倍。

在全面放开零售业后,外资零售巨头开始了新一波的跑马圈地。2004年到2010年,家乐福从62家门店增加到182家,沃尔玛步子迈得更大,从43家增加到219家。全球第三大零售商Tesco(特易购)于2004年正式进入中国,并制定出雄心勃勃的“千亿目标”。

外资零售巨头进入中国的前10年,依托在物业、税收等方面的优势,进行快速扩张,但在本土化、消费者方面却没有过多的研究,潮水褪去后,这些弊端的影响开始显现。

家乐福的傲慢

躺着赚钱的外资零售巨头,开始习惯了傲慢,对供应商的压榨变本加厉,尤以家乐福为代表。

家乐福把大卖场带到中国的同时,也把通道费带到了中国。通道费是零售商强势的产物,供应商或生产商为使自己的产品进入零售商的销售区域并陈列在货架上,而事先一次性支付给零售商的费用。

通道费在上世纪七八十年代已经在美国出现,零售商和供应商的利益通常都能得到兼顾。但家乐福来到中国后,将这种模式做到了极致,对中国供应商尽其所能地进行压榨。

家乐福开始进入中国的时候,抢着邀请供应商进场,专门为供应商举办了宴会,进场也不要任何费用。不到两年,家乐福开始向供应商提条件,给其他商家的价格不能低于给家乐福的价格。

然后,陆续增加进店费、堆头费、促销费等名目繁多的费用,达到20余项之多。家乐福规定无条件扣款,第一年扣掉供货款的45%、第二年扣掉供货款的24%。而且供应商还需要替家乐福为这些费用交纳增值税。

供应商与家乐福签的是格式合同,根本没有商量余地,要把商品摆到家乐福的货架上,就不得不签字。供应商被这些名目繁多的费用无情压榨,不仅没有利润,很多时候还要倒贴。

2002年的时候,在北京家乐福方庄店,一家供应商提供了20万元的销售商品,在扣掉全部费用后,销售员只拿回了300多元。而这300元还拖了整整5个月才到供应商手里,家乐福、沃尔玛等国际巨头的货款结算至少是90天,比零售业平均账期要长得多。

除了名目繁多的费用,家乐福在实际采购中也是花样百出:平时要货盲目,销不完又大量退货;平时送货,迟到一天就要扣违约金。促销时,不仅要货急,而且还要供应商降价,退货时却不照进价退……

对供应商的疯狂压榨,早期给家乐福带来了巨大利润,占用供应商资金成为家乐福快速扩张的重要手段。国内零售商也纷纷效仿,对渠道利润高度依赖,比如联华超市2004年的经营利润3.06亿元,在扣除通道费后是个负数。

而赚取大量利润的反面是家乐福与供应商的矛盾开始激化。2003年,因收取高额进场费,家乐福曾遭到上海、南京两地的炒货行业协会的联手抵制;2005年,澳柯玛进驻家乐福,因超市方采购费用高等诸多潜规则导致合作破裂;2006年,曝出蒙牛要从家乐福撤柜的消息,原因是家乐福开出的促销费、返利费等费用过高;2010年,曝出康师傅断货事件。

相比与供应商的矛盾,更可怕的是内部管理出现漏洞。家乐福采用的是“单店分权”的模式,店长具有很大的自主权,同时家乐福对供应商的收费名目繁多,容易滋生腐败。

2006年,家乐福出了一件大事儿。安徽的一家供应商为了入驻家乐福,付出了两万元的代价,在家乐福获得了一块不到2平方米的展卖面积。在两万元费用当中,只有5000元的条码费开具了发票,其他钱实际是进了采购和课长、处长个人的口袋。

因为腐败,当年的家乐福有多名管理层因受贿被捕。为此,2007年新上任的家乐福总裁罗国伟,便着手回收门店权力、统一管理的改革,而同样,因为回收门店权力,导致了大量管理层人才流失。

由于违规收取入场费,家乐福从2006年开始相继退出日本、韩国、英国、意大利、葡萄牙、俄罗斯、比利时、泰国、美国等市场,市场版图不断缩小。

而在国内,首先倒在家乐福模式下的是台湾的好又多。1997年进入大陆市场的好又多,在影响力远不及家乐福的情况下,仍对供应商收取名目繁多的费用,结果就是死在了供应链和资金链上。

但是2007年好又多委身沃尔玛后,这种模式仍然沿用下来,新的沃尔玛不仅要求供应商提供最低供货价,并保持沃尔玛能够取得23%的利润,还要在合同中大量收取通道费。

好日子到头了

2007年是外资零售商的一个重要拐点,3月,《企业所得税法》统一了内外资企业所得税制度,内资企业所得税率从33%下降到25%,外资企业所得税率从15%提高到25%。直接砍掉了外资零售商10%的利润,假设单店利润1000万,所得税就要多出100万来。

实际上,外资零售商失去的还不只是税收上的“超国民待遇”,还有中国的人口、土地红利。家乐福、沃尔玛等进入中国的时候,以极低的租金签下长约,但在租约到期后面对的是一个疯狂的土地市场,这个时间点大概在2010年以后。

以2012年为例,全国连锁百强企业的平均房租上涨21%、人工费用上涨20%、水电费上涨16%。

受诸多不利因素的影响,2007年好又多因无法解决供应链和资金链的难题,最终委身沃尔玛。仓储会员超市万客隆,在会员制和大卖场间摇摆不定,让会员卡形同虚设,最终被韩国乐天玛特收购。

活下来的沃尔玛、家乐福也没有好到哪去。从历史数据来看,沃尔玛、家乐福等单店销售额从2007年后走低,2010年后租金、人工成本也水涨船高,外资零售商单店收入进一步被摊薄。

家乐福因为长期以来受到的优待,习惯了躺着赚钱,他们赚钱的方法很简单,以低价来讨好消费者,但这些成本都转嫁给供应商,甚至自家员工。2010年有媒体曝光上海家乐福几千名职工工资12年原地踏步,而这期间上海人均GDP至少翻了3.09倍。

正因为赚钱太过容易,家乐福长期忽视内部管理和成本控制,在本土化过程中,家乐福更多的是考虑如何攫取更多利益,而非与合作伙伴互利共赢。

沃尔玛的口碑比家乐福好,但在本土化过程中也有许多不足。在美国沃尔玛一直坚持着物流供应链管理密集开店的原则,把供应链管理的作用发挥到了极致。而在中国沃尔玛始终没有建成大规模的配送中心,供应链优势得不到体现。

而这些弊端终于在潮水褪去后暴露出来,给了大润发可趁之机。2009年大润发销售额超过家乐福,位居行业第一。

大润发和好又多都来自台湾,也都师从家乐福。大润发起初学的是万客隆的仓储模式,但是反响并不好,后来大润发的掌舵人黄明端开始以家乐福为标杆,转为大卖场经营模式。效果随即显现,1999年,大润发创下240亿元人民币的营收,将万客隆甩在身后。

不过大润发并没有全盘复制家乐福,他们对供应商收取进场费的同时,也注意和供应商搞好关系。大润发与供应商订立共同成长计划书式的购销合同,双方紧密合作,共同制造低价的疯狂商品吸引流量,但又确保一定毛利率,保证双方都有钱赚。

在管理模式上,沃尔玛是中央集权,家乐福是地方分权,黄明端则提出介于二者之间的独特模式,即由中央负责开店、采购和配送,产品定价、会员经营和店内陈设交给地方自主。

当沃尔玛、家乐福自上而下收割中国市场时(从一线城市开始布局、开店,再向二三线城市扩张),大润发则反其道行之,去二三线城市开店,占领那些消费潜力巨大但又不为巨头所注意的地方。

如果说大润发的崛起,也享受了内资企业所没有的便利,那么永辉超市则是活生生地杀出了一条血路。

1998年成立的永辉超市,避开与外资超市的正面交锋,以生鲜、副食品为主打,在店面内开辟出近一半面积经营生鲜品,创造出农贸超市式的新型模式。

永辉超市十分重视供应链的管理,采购方面,通过入股或并购的方式直接与上游供应商进行股权绑定,来绑定上游的货源,自营、合作了20个农业基地。

永辉也自建了物流体系。针对生鲜产品,建立了从生产源头到门店的完整冷链物流体系,以降低生鲜的损耗。生鲜这个品类,行业普遍损耗率超10%,永辉略超2%,构筑了较高的护城河。

除了大润发和永辉超市的围追堵截,国际零售巨头还受到垂直类零售商和专卖店的威胁,在电商占据主导之前的时代,人们买电器第一个想到的是苏宁、国美,而不是家乐福、沃尔玛等。

时代的赢家

2009年被拉下神坛的家乐福,对即将到来的电商时代并未做好准备,从2011年起销售额就出现停滞,连续亏损了十年。

2012年后,无论大卖场还是百货商场等零售业态,国际零售巨头出现了一波关店潮。这和国内阿里、京东等电商崛起的时间线高度耦合。

最先退出中国市场的是2004年还雄心勃勃的Tesco,在中国的十年间,Tesco表现出明显的水土不服。在同行们促销降价、大打价格战时,Tesco依然保持着正宗的英伦范,店铺内数百种从英国进口、价格不菲的自营商品成为独有的特色。

Tesco这套英式管理模式在经济增速放缓、人口红利减退、要素成本提高的中国,逐渐失去了魔力。2014年,Tesco的134家店和19家购物中心全部被华润接盘,改名华润万家。

2017年9月,韩国易买得卖身卜蜂莲花。同样来自韩国的乐天玛特,受业绩不佳影响,在2018年出让了在中国的93家店。

2019年7月,业内有消息称麦德龙出售中国业务已进入最后竞购环节。这家1996年进入中国的德国仓储会员制超市,或将走向万客隆的老路。

作为全球最大零售商的沃尔玛,同样不能幸免。2012年至今,据不完全统计,沃尔玛累计关店109家,平均每个月关店1家。

沃尔玛几乎是最早拥抱互联网的传统零售巨头,2012年时成为1号店的控股股东,但是很遗憾,电商行业已经形成阿里和京东主导的格局,沃尔玛押错了宝。而更加固执的家乐福又慢了沃尔玛半拍,直到2015年才上线网上商城,但是于事无补。

而包括台资在内的中国零售企业,选择投入了互联网巨头的怀抱。2015年,苏宁入股阿里巴巴,在旗舰店、联合采购、菜鸟物流、新零售等方面始终与阿里保持紧密的合作。2017年,作为家乐福曾经最大对手的大润发、永辉超市,分别投入了阿里、腾讯的怀抱。

亲眼见证阿里、腾讯、京东成为零售业赢家,大润发董事长黄明端不禁感慨:“赢得了所有对手却输给了时代。

截至2018年末,家乐福账面净资产为-19.27亿元,中国第一家外资超市家乐福从1995年落地北京,到48亿元卖身苏宁。曾经财大气粗,而今黯然落寞。

这是一个时代的缩影,世间多少人和事,浮华落尽总随风。

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