华为领先的秘密:30年坚持12个字

2019-10-09 07:55来源:人民邮电出版社书籍《华为管理之道》

摘要:7月30日,华为发布了2019年上半年业绩。在此之前,华为从没有召开半年报发布会的先例。而这次发布会的召开,意在向公众传达5月份美国商务部禁令之下,华为度过难关的信心和实力。

7月30日,华为发布了2019年上半年业绩。在此之前,华为从没有召开半年报发布会的先例。而这次发布会的召开,意在向公众传达5月份美国商务部禁令之下,华为度过难关的信心和实力。

显然,华为没有让关注它的公众失望。

2019年上半年,华为营收4013亿人民币,同比增长23.2%,明显高于前两年同期15%的增速。净利润率为8.7%,净利润349亿元。

与一年前濒临灭顶的中兴不同,华为扛住了禁令的打击,生产从未停止,供应链从未中断。

到底是什么让华为从1998年一个年营业收入不到90亿元的企业,成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢?

这个问题的答案,华为内部的共识是简单的12个字:“以客户为中心,以奋斗者为本”。

事实上,以客户为中心,解决价值获取问题;以奋斗者为本,解决价值评价和价值分配问题——这是常识,但只有极少数人能够做到。

对此,不仅任正非做到了,华为内部也是照此执行,并且按照这个常识行事坚持30余年,不被“基因论”和“宿命论”绑架,不被过去的成功局限,始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导。

这正是华为发展所向披靡的关键所在。

如果说12字箴言是行动纲领,那么华为具体的行动准则又是什么呢?

在持续跟踪研究华为管理模式15年、讲授超300场“华为管理之道”课程之后,华为企业规划咨询业务核心开创者邓斌从任正非创办华为30年来的内外讲话和共计1000多万字的总裁办电子邮件内容中,选择了华为最具代表性的36个管理高频词汇,以全新角度揭秘了华为领先的秘密。

他将这36个高频词汇分为4大部分:管理的拉力、管理的推力、经营当下的生意、经营未来的事业,并通过讲解华为公司的目标管理、工作法则、工作执行等内容,从中提取、整合相关的工作法则和操作方法,从而让大家更好地掌握和理解华为管理的本质。

一、管理的拉力

任正非2007年在英国代表处讲话,曾说:

为了更好地服务客户,我们把‘指挥所’建到听得到炮声的地方,把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,客户决定;怎么打仗,前方说了算。由前线指挥后方,而不是后方指挥前线。

这就是华为在“管理的拉力”中所贯行的第一准则:一线呼唤炮火!

所谓“一线呼唤炮火”,即把计划预算核算权利、销售决策权利赋予一线,让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他们离客户最近。

基于此,华为认为,流程变革必须以客户为起点,以一线为中心,从一线开始往回梳理。

流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主,流程专家为辅,聚焦主业务流,从业务一线展开,流程的流向由“推”改为“拉”,让一线有足够的权利。

这正是流程管理的本质——使人与事的关系匹配。同样的力,用力方向不同,结果就不同。

华为是如何“让听得见炮火的人呼唤炮火”的?

举个例子,任何一家优秀的公司都有独特的企业文化,有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外,也有自己的“内部黑话”。

曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”,最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。

因为华为人在全球开展业务,一线和后端沟通只能通过越洋电话会议,“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。

华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你,当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时,就知道是有会议要开了。

接听之后,会议系统报出的第一句话就是这句话,然后你输入自己的华为工号,一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。

华为的电话会议很有意思,往往开始时有3个人在开电话会议,两小时后,当电话会议结束时,在线的可能已经有12个人了。

为什么?一线向你的部门求助,你说只能提供部分资源,其他资源还需要某某部门配合,于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”,当下就把资源确定下来。

更绝的是,当这个电话会议快结束时,一线的“小毛孩”会说:“感谢家里各位兄弟的支持,我稍后写一份纪要,抄送给各位,大家明早回到部门,就把资源落实一下。”

在华为,有一个不成文的规则:会议纪要具有法律效力,电子邮件就是命令(mail is order)。

在很多公司里,只要董事长没签字,会议纪要就很难执行。在华为,任正非说:

我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他,我们事后复盘时发现浪费弹药了,再‘秋后算账’、总结经验就好。

在管理的拉力部分,除了一线呼唤炮火,还包括干部四力、“少将连长”、有福同享文化等8个高频词,并从团队赋能、用人原则、数字决策、利他格局等方面对华为的管理拉力做了分析。

二、管理的推力

任正非认为人性具有两面性,有天使的一面,也有魔鬼的一面,需要利用一推一拉的合力不断使其进步。

在“管理的拉力”中,我们会看到华为“好”的一面,华为在不断释放标杆的价值,激励大家追求天使的一面。比如拿下大项目、获得客户表扬、员工持续奋斗、金牌员工的感想……用的就是“拉”的力量。

而“管理的推力”,则着眼于曝光人性魔鬼的一面。在这里,我们会看到华为“坏”的一面。

比如对客户态度恶劣、流程僵化、内部推诿、拉帮结派……通过曝光,轻则像鸡毛掸子一样不断地掸掉灰尘,重则像小锥子一样不断地在背后扎,帮助华为员工发挥自我批判的作用,用的是“推”的力量。

任正曾发表知名的“鸡毛掸子”讲话:

自我批判是一种武器,也是一种精神。华为所有的领导层、管理层、骨干层,华为所有产品体系的干部,带去了自我批判的风气以及不屈不挠的奋斗精神,在各条战线、各个领域取得了一定的成绩。

是自我批判成就了华为,成就了我们今天在世界同行中的地位。我们要想继续提高竞争力,就要坚持自我批判的精神不变。

我们提倡自我批判,但不提倡批判。为什么?因为批判是批评别人的,大多数人掌握不了轻重,容易伤人。自我批判是自己批评自己,大多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子,但多打几次也会起到同样的效果。

有人会问,任正非要求干部自我批判,他自己做不做自我批判?

举个例子,2017年9月5日,任正非在华为内网“心声社区”转发了一个帖子。他以个人名义向离职员工孔令贤致歉,呼唤该员工回来,这个帖子迅速刷爆全网。

任正非转发的“寻找加西亚”帖子,内容十分动情:

加西亚,你回来吧!孔令贤,我们期待你!2014年孔令贤被破格提拔3级后,有了令人窒息的压力,带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日,更何况我们不是周公。是公司错了,不是你的问题。回来吧,我们的英雄。

对此,任正非还写了按语:

为什么优秀人物在华为成长那么困难,破格 3级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值?为什么会有人容不得英雄?华为还是昨天的华为吗?‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’,现在还有吗?有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应该回到初心吗?我们要紧紧盯住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样,这要成为一种文化,这就是哲学。

一个掌管了18万“将士”、公司年营业收入达7 000亿元、年已70多岁的商界著名领袖,向一名离职的普通员工认错,并且以总裁办电子邮件的形式将致歉信群发至全体员工,这在商业史上真的很罕见。

对此,任正非表达了两重含义:

第一,作为公司的领导者,代表公司对孔令贤或者孔令贤这样的员工的离开表示愧疚,表明了他求贤若渴的态度。

第二,他以孔令贤为例提醒全体干部,推动华为成为尊重人才和唯才是举的平台,这是华为的生存哲学和企业文化。

一直以来,作为创始人的任正非,时不时以过来人的身份语重心长地对华为员工“敲边鼓”,这对70多岁的领导者而言,真的很不容易!

有华为员工评论道:“看完任总的这段肺腑之言,我竟然感动得哭了!”

通过这个事件,大家应该会理解:一家公司只有营造自我批判的氛围和机制,才能及时暴露问题。

可以说,始终坚持自我批判,是任正非对人性洞察的结果,也是华为持续领先的根本原因。

除了鸡毛掸子,管理的拉力还囊括蓝军部、红舞鞋等8个管理高频理念,著名的华为“之”字形发展法也出现在这里。

三、经营当下的生意

回归商业的本质,经营才是第一要义。而经营的本质,是以客户为中心。

有不少朋友,人到中年,就想出来创业。但他们被很多因素困住,前怕狼后怕虎,做了各种分析,唯独没有找出要解决的首要问题。

创业与打仗不同,我们不需要把眼光盯住敌人,只需要把眼光盯住我们的服务对象,从中找出要解决的首要问题:“谁是我们的客户?谁是我们的伙伴?

那么,究竟谁才是真正的客户?

任正非给出一个答案:是那些真正付钱给华为的人。

“以客户为中心”就要求我们分清是赚他痛点(逃离痛苦)的钱还是赚他甜点(追求幸福)的钱?他真实的消费场景是什么?

没有真实的消费场景,就没有真实的客户;没有真实的客户,我们就没有来自客户的真实现金流;没有真实的现金流,创业就会失败。

要知道,企业最大的浪费,不是员工上班时间刷微信,不是花了广告费没效果,也不是办公室租大了浪费,而是大家辛辛苦苦加班加点生产出来的产品没人要。

我们总是假想谁谁是我们的客户,费了九牛二虎之力终于发现这些竟然是“假客户”。

那么,谁又是我们的伙伴?

当我们谈到创业伙伴时,我们总是想到“合伙人”,其实它不是这么窄的概念。真正的创业伙伴,是因为认同你所倡导的价值观才与你连接。

当你准备要做一件事情时,伙伴能帮你一起构建势能、能让客户产生信任感。伙伴让客户感受到产品、服务是可持续的,而不取决于你个人是否亲自抓这件事。

寻找商业伙伴之所以很重要,是因为建立在商业上的友谊,远比建立在友谊上的商业更加靠谱和持久。

因为企业就是一个功利组织,如果没有真正的商业合作,友谊的小船就会被冲的渐行渐远。

华为之所以能够持续成长,是因为任正非始终坚持一点:价值为纲!做厚客户,做厚伙伴界面!

比如对内部,深淘滩、低作堰。

挖出企业内的“淤泥”——腐败、抵消、落后的东西;不要高利润,持续降低自身成本,比竞争对手具有更低成本、更高效率、更大规模的优势。

没有淤泥,合作伙伴才和我们玩;没有暴利,各种“资源”方看到无利可图就无心进场了,这实际上也抬高了新进入者的门槛。

比如对客户,磨好豆腐、价值买卖。

我们要正正经经为客户服务,不能眼睛就看到客户口袋里的钱:“你能不能给我点钱?你能不能再给我点钱?你能不能多给我点钱?”

我们真心地为客户服务,客户就会把口袋里的钱掏出来给我们,认认真真把豆腐磨好就会有人买。

比如对合作伙伴,谨防1+1<2、发挥所长是王道。

寓言故事“蛙鼠殒命”里的老鼠和青蛙,它们各自有足够的能力从老鹰的攻击下逃生;但是它们捆绑后在水中生活,就限制了各自的生存优势,从而双双成为老鹰的猎物。

任正非用这个故事告诫管理层企业,在有“联姻”机会时,一定要判断合作是否会使双方在特定时刻丧失各自优势,不要让悲剧在经营领域重演。

我们看到,近几年华为也一直在提倡“做厚供应商”,希望加强与优秀供应商的合作,实现共赢,不做“黑寡妇”。

华为正因重视客户价值,发扬开放合作的精神,才与各方合作伙伴共生,实现持续发展。

四、经营未来的事业

华为所在的行业是信息与通信技术行业,简称“ICT”。未来的信息管道像太平洋一样粗,在未来事业的经营上,华为一以贯之的就是坚持主航道ICT。

“主航道”是华为的管理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。他认为,“未来是赢家通吃的时代,我们主航道的所有产业都要有远大的理想,要么不做,要做就要做到全球第一。”

任何公司的生意都基于一个假设,华为的生意假设是:未来的信息社会,信息流过的管道会无限变粗,就像太平洋那么粗,而不是鄱阳湖那么粗。

华为认为“大流量信息”将是大机会,而且机会窗已经向华为打开,华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。

只要华为主动聚焦它,不断撑粗管道,在行业内领先了,未来几十年就会有非常大的机会。这就是华为选定的“主航道”。

任正非对此是笃信的,他鼓励员工:

华为所进入的主航道,就像信息社会的一块东北的黑土地……这个行业的空间足够大,够我们这辈子努力,不要轻易转移这个战略目标,也不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利,占用了主航道的战略竞争资源,错失了时代的大机会,因此他反复强调向主航道业务的投入,提高华为在主航道上的能力,使其在主航道上拉开与竞争对手的距离。

因此,一直以来,华为对于主航道业务,投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报,给予它更多的战略耐心。

而非主航道业务必须以利润为中心,其赢利能力须超过主航道业务的赢利能力。

与“主航道战略”相对应的,是华为的另一项战略——“针尖战略”。

甚至有人总结,“针尖战略”、“艰苦奋斗”和“自我批判”是华为走向成功的三大法宝。

所谓“针尖战略”,其实就是和平崛起,逐渐突进无人区,踩不到各方利益集团的脚,在行业中实现领先,超越美国同行。

当然,针尖战略说起来容易,实施起来却很难。因为这是人性对欲望的克制,是在与诱惑做斗争。这也是任正非的过人之处,他有极强的战略定力。

不管每年给所在行业交上多么靓丽的成绩单,华为总是不断地吸收不同行业的优秀实践经验,持续改进自身的经营管理,这是华为在实现7000多亿元年营业收入时,年复合增长率依然可以保持在20%左右的关键原因。

领先的企业必有领先之道,让我们一起向时代的领先者学习!

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