马云:少给基层员工讲战略

2019-10-11 08:08来源:湖畔大学

摘要:一个什么都负责的人,就可能负不了责任。

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当你有七只缸,

但只有四个盖的时候,

你准备怎么办?

任何组织都是要调整的,战略发生变化的时候,组织就要调整,然后想清楚什么要、什么不要、什么是优先级,我们所有公司都会碰上这个问题,想干的事情太多,人才不够,组织往往是弥补人才不够的关键点。

人才不够,组织补,组织不够,人才补,这两个之间是互相要补的。但是要补,都是要受伤的,最好是人才、组织完美配合。

阿里巴巴和淘宝的组织,我们重大的组织变革,合起来打,分出来打,原来支付宝在淘宝里面,拆出来,天猫淘宝本来在一起,合起来,什么原因?一个是对手变化了,第二是环境变化了,第三个很重要的问题,我们的人才不够,当你有七只缸,只有四只盖的时候,你准备怎么办,来回转?

错!砸掉两只缸。

有些业务实在来不及,你人不够,优秀的人掐不住的时候,你有七只缸,四只盖,全部弄得一塌糊涂,干脆敲掉两只缸,关停并转弄掉,就变成一只缸没有盖,你只有这样才能做起来。

要舍才能得,可有可无、可以合的地方一定要合,有的时候要分的时候一定要分,像李云龙下去招兵买马,那也得分,势头不错,分,势头不行,收,收了以后马上合起来,团队人才进行轮岗。

一个什么都负责的人,就可能负不了责任,我希望大家记住这个。

我们不可能永远有足够的将,打仗一定有将军,没有足够的将军就靠组织来弥补,所以组织是弥补人才不足的一个很重要的手段。

同时要提前预备和训练干部,等有一天任务到了以后,他自然具备能力,而不能说有了任务以后,再把干部派出去学习。

组织的调整意味着战略调整方向,如果你讲“同志们,未来三年我们准备这么干了,那个是重要的,各就各位,继续去干”。瞎说,换组织了吗?换人了吗?组织一调整,大家才发现严肃了,人才要调到那儿去了,这是第一要素。

  • 灵魂拷问:你真的舍得敲掉那两只缸吗?

2

不能给每一个士兵发一个望远镜

人才梯队的建设是极其关键的。

首先,你招来的人,要有很大的愿景和使命,原则上是要有理想主义的。有理想的人,你慢慢改造他是可以的,但一个没有想法并且浑浑噩噩的人,很难把他变成有理想的人。

能力是可以培养和提升的,人的能力是会进步的,但是有些东西,你最好一开始就具备。

阿里的管理人才分腿部、腰部、头部三级,M1到M10,M10就我一个人,M9一级基本上也是像蔡崇信这种级别的。

M1到M3是腿部,我们称之为经理,责任就是管理执行,他的主要责任是训练基层员工,确保当天、当周、当季度的执行和落实。小腿不坚强的人,腿是不可能强的,腿不强腰就不强,腰不强人就站不直,站不直就容易气脉不通,脑子不清醒。小腿坚强的人腰会挺,腰挺的人胸挺,人挺了以后,大脑就会清醒。

M4到M5是腰部,我们称之为总监。总监是考虑协调和导演的,他要把几个部门都凑在一起,具备一种协调资源的能力,他主要负责六个月战役的准备。M6以上是头部,副总裁一级原则上负责一年到三年的战略,开始要有战略意识。

所以,腿部leader是战术级的,负责本季度以内的战术执行;腰部leader是战役级的,负责半年到一年的项目协调与组织建设;头部leader是战略级的,负责1-3年的战略制定与执行。

而CEO这一级,原则上首先要考虑使命、愿景、文化、社会安全等的问题,其次才是业务安全,要思考三年、五年、十年的事情。每一层要求的能力是不一样的,但是CEO必须从一线打上来。

这就跟部队打仗一样:少给基层员工讲战略,不能给每个士兵发一个望远镜。营长、连长才有可能戴望远镜,既要看前线,还要理解军长的意图。

我还要跟大家讲,战略不是人人都要懂的,请记住,战略绝不是让每个员工都明白,如果每个员工都明白的时候,麻烦就很大了,那你天天公司里面吵成一团。战略是一层一层打上来的,到一定程度的人才能讲究战略,士兵和团长、营长、军长是有差异的。

  • 灵魂拷问:回头想想,你企业里的望远镜,是不是发多了?

3

碰上巨大的风浪时,学会躲

如果一场暴风雨快来了,应该做什么样的准备?

我在两个场合上讲了这个故事:老爸跟三个儿子讲:“下午暴风雨很快就要来,但是十公里以外的村里面,我有一头牛,你们得帮我牵回来。”

老大说没问题,穿戴整齐,雨衣鞋套穿好走了出去。老二撑了一把巨大无比的雨伞,也走了。老三啥也没有,也走了。

傍晚老大是被担架抬着回来的;老二也是一瘸一拐地回来的;而老三这个啥也没有的人,倒把牛给牵了回来。

老爸问发生了什么事,老大说我装备精良,这个风雨我是可以扛一扛的,就冲了出去;老二认为我身体素质挺好,天天训练,还有一把雨伞,我认为没有问题,结果腿扭了;老三说我啥也没有,只能找一个山洞躲一下,等风暴过去以后,我把牛牵了回来。

没有人可以扛住巨大的风暴,你一定会受损的,跟你有多好的装备、身体素质有多强没有什么关系。

在碰上巨大的风浪时,学会躲。

我经常讲,跟“昆仑决”打架一样,如果我是70公斤,对方是120公斤,我们打起来,你70公斤的一定搞不过他,只能是躲来躲去,哪怕观众说“你怎么那么差,跟他干啊”,观众永远希望你恶搞,你是不能恶搞的,咱就逃来逃去,难听难看怕什么,只有电影上才可以以小博大的。

企业最重要的是躲过灾难,其次才是抓住机遇。我们每个人要想清楚,假如遇到风浪,怎么能够活下去,然后内部怎么调整。没机会无所谓,职业拳手很少出手,出手必赢,打空拳是消耗体能。

企业也一样,大家一定要非常清楚,未来整个金融、经济、政策各方面都面临巨大挑战的时候,你的策略是什么?不要以为你带了好的装备,就能活过去,不要以为你身体素质好就能躲过去。

你躲一躲又怎么样呢?任何一次金融经济政策,来得猛的,去得也会猛,来得快的,去得也会快,慢慢来的最可怕,那是想明白才来的,所以要把大框架想清楚。

没有不好的行业,只有不好的企业。而且企业在于把握机遇,在机遇没有来之前,你的责任是把公司做好,这三件事情——为未来定战略,加强在团队、组织、文化上的建设,然后加强执行力——是一个企业平时不断要做的练习。

然后有机会来了,抓住机会。水平高的人会把一个坏的机会变成一个好的机会,水平差的人在不好的时候冲了出去,刚好变成了灾难。

遇到外部的风浪时,希望大家把现金管好,市场费用能收的收掉,我那时候算了一下,公司还有十三个月,我的思考如何能够做到二十六个月,把不靠谱的项目关掉,不靠谱的办公室关掉,此时是公司困难了,那怎么办呢?我宁可失去一个机会,不愿意被一拳打到头上而倒下。

估值高的时候,现金多的时候,叫花子骑马,丁丁当当,什么都挂在马上,这也不舍得丢,那也舍不得丢。形势不好了,把破罐扔掉,逃得快一点,专注一点。每一次的风浪,都是理清自己思考的关键点,替你理理头脑发热时候做的错误决定,让自己看得清楚一点。

  • 灵魂拷问:三兄弟当中,你最像是哪一位?

4

工作没有意义,是你给它意义

你说花有什么意义?你说一枝花送给女朋友就很好,浪漫,花就变得有意义了。工作有意义吗?没有意义,无非就是挣点钱,你跟他讲,我昨天我还给一个人做思想工作呢,所有的商业都是公益。

湖畔大学的同学,你们要记住,商业本质是给社会做公益,你要聘请员工解决就业,你要给供应商供应链,你今天做衣服,采购大批布料,那些农民、种棉花的、织布的都有机会。你告诉消费者,三块钱就可以买到我的,到别人那里是十三块。商业是巨大的公益,你自己让它沦落为只是赚钱而已,那是土豪,人家能看得起你吗?

一个在天安门砌砖的人,他说我在打造伟大的首都,有人说我就是砌两块砖,你说这个使命能发挥神奇的作用吗?当然能,工作没有意义,是你给它意义。

我小时候看过一本电影,姜文演的《芙蓉镇》,早上扫地,像跳舞似的,人家enjoy it,另外一个人就是觉得扫地,完全两种状态,所以使命、愿景、价值观,让你懂得请什么样的人、团结什么样的人、激发激励什么样的人,把这些东西要做得非常明白、细致,并且从里面找到意义,你就能够点燃你团队的一种力量。

我们公司就是让天下没有难做的生意,我们公司就是要这样的愿景和价值观。我们公司今天就是要创造一亿就业,这是第一天你来的时候,我告诉过你的,我没有骗过你,但是要实现这个目标,那就得很努力。

工作有乐趣,又有使命感,你发现你要把他们哄走,晚上赶紧回家,赶紧走,这样公司就做出来有味道,这就变成好公司了。

如果你发现你的员工天天抱怨加班,第一你的KPI设置,你的组织设置,你的愿景是不是对;第二他抱怨,他做的工作是不是他喜欢的,这个工作有意义吗?如果是有意义、喜欢的工作,他并不觉得多么累,不是你要求他,是他自己感觉,但是这个环境要把它建好。

  • 灵魂拷问:你的公司使命足以驱动每一位员工吗?

5

企业如

“企业如人。”这句话大家一定要记住,放在根里面记住。

企业就是一个人,一个人一定要想清楚自己的使命是什么。我们经常讲使命,决定了我们每个企业从成立的第一天起,能走多久,能做多大,能做多好。就像一个人一样,到底能活多长、 活多好、活多精彩……都跟DNA有关系。

马云我要是身高有一米九五,长得帅一点,肌肉发达一点,那就好了。但是父母给我的肌体不是这样的,这是DNA决定的,所幸企业是可以在前面做决定的。

我曾经在日本街上看到一个小店门口挂了一块牌,说庆祝本店152年店庆,我跑进去一看,面积大概不会超过20个平米,15-20平米左右,一个老头和一个老太在做糕点。

他说我们家做的糕点提供给日本王宫,我说你们干嘛不搞大一点?他说干嘛搞大,我们几代人都在这里,特别enjoy,特别快乐、舒服。我说你们家孩子呢?他说我们家孩子在京都大学读书,毕业以后回来也得继续把这个店搞下去。我无比感动,他们过得非常好,非常舒适。

另外最经典的一个故事,就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲,他有一次去伦敦,伦敦最贵的一条街,非常繁华,寸金之地,他看见有一个人开了一个很小的门脸,在卖奶酪。奶酪就跟盐和酱油一样,在那么贵的地方开奶酪店,就跟我们现在在北京贵的地方开了一个酱油店一样。

他跑进去看,他想问问这里怎么付房租,看见一个老头脏不拉几的,在那儿唱着歌切奶酪。

舒尔茨问老头:“你这个店交不交得起房租?”

老头说:“你先买二十块钱奶酪,我再告诉你。”

买了二十块钱的奶酪后,他问老头:“你这个店到底付不付得起房租?”

老头说:“年轻人,你出来,我跟你讲讲,你看这头到那头都是我们家的,我们几代都在这儿卖奶酪,对其他生意也没有兴趣,不会做,就买个门脸,卖了奶酪,又买个门脸,结果边上所有店都租了我的门脸,我依旧卖奶酪,我觉得无比快乐。”

“我儿子还在离这儿半个小时以外的农庄,还在做奶酪,一会儿送过来。“

只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么不碰,你确实把它做出味道,这是真实的故事。

我想,想清楚自己到底要什么,不要什么。其实阿里最早的时候,我最迷茫的时候,02年、03年、04年一分钱也没有,我们做很多东西是没钱赚的,1999年、2000年、2001年最头痛的时候,投资者天天问你business model(商业模式)是什么,你的revenue(收入),你的profit(利润)呢。

那个时候我觉得最大的收入是什么?每天有很多的感谢信、邮件、Email,那些感谢的Email发到我的信箱,感谢阿里巴巴,做得太好了,我在这儿挣到钱了,当然我从他们身上没挣到钱,但是他们从我这儿挣到钱了,我觉得这个东西有价值,只要有价值的东西,一定能赚到钱,除非你太愚蠢。你为了融更多的资,讲泡沫故事,你就玩完了。

我们那时候觉得最大的价值就是这些东西。我甚至那时候最高兴的是我到酒吧、在餐厅里面吃饭,经常有人帮我买单,写一张小条子:“谢谢你,我是阿里巴巴的客户,我们也没交费,这顿饭我付吧。”

也有人给我送雪茄来:“抽根烟,在你们这里做到多少生意。”

还有当年做淘宝的时候,在中国大饭店,开车的小伙子给我开车门,说:“马先生,我们家媳妇在你淘宝上面开店,挣的钱比我多,感谢你。”

那时候的感觉,我就知道这个东西有价值,只是还没有到收钱的时候。总得要有鱼饵吧,慢慢干,创造价值,把鱼先养好,每年按照生态系统一点点去干,会起来的,这是一个时间问题。

所以把这些问题想清楚,奠定了你这家公司的将来。

也就是说像我这样的人,没想过自己长成姚明这样,当然我也希望长得帅一点,但是凭我今天想做的事情,是不可能长帅的,有些是你的DNA,我们没办法决定自己的长相,但是我们能够决定你公司的DNA,你们是这个公司的父母,你是有机会决定这个公司、这个孩子的肌体。

如果你真正有明确的使命感,有真正的愿景、有真正的价值观的时候,我告诉大家,你的公司还是会有麻烦,都会倒霉,都会痛苦,会有各种各样你想象不到的困难。

但是有了这些东西,碰上这些困难的时候,你的心态、心结、心境是不一样的,你的员工会跟你同舟共济。如果没有这些东西,全乱了套了。

“本文已获得湖畔大学授权,推荐关注这所发现并训练具有企业家精神的创业者的学校”

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