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强关系利于执行,弱关系利于创新

2015/05/19 来源: 颠覆式创新研习社

  一直在讲社群,社群是什么意思?回到我今天早晨的题目,移动互联网时代的组织创新,可否从他组织到自组织?可否有公司内部的管理方式?

  在这方面我想讲三点;

  组织效率的提升:超级扁平化

  自组织如何使一个机构变得更有效率,我起了一个小题目叫超扁平化。

  为什么?市场经济已经非常美好,为什么我们还需要组织呢?组织可以节约交易成本,这是组织存在的最根本的原因。阶层制使得我们连接大大下降,交易成本大大下降。所以我们说组织机构图是最伟大的商业设计之一,它使得一个混乱的、无序的、无效的连接,变得有效通达。

  但是机构必须耗费资源以管理机构,走着走着,机构的自我保存,反而超过机构原本的目的。机构走着走着为了保存自己,而忘了自己原来想做什么。

  而且另外一个现实是说,群体复杂性的增长速度,快于个体规模的增长速度。

  各位千万不要以为,你把公司人数增加了,就能解决你现在面临的业务问题。实际上增加了人数之后,增加了管理成本,有可能大大,大于你所节约下来的交易成本。复杂性扩大了。

  如果企业管理成本,超过了企业能够降下来的交易成本,按道理来讲企业就不应该存在了。你把成为一个百年企业,成为千年老店当做你的目的。百年企业、千年老店如果说他没有好的产品,不能给客户提供好的服务,有什么意义?

  移动互联网时代,社会化工具的进步,大大降低了管理成本。这个趋势叫“消失的中层,超级扁平化”,这是一个电商超级扁平化的组织机构图。

  过去时代我们有一个说法,一个人最多可以管理多少项目?十个左右。但是今天,管理半径大大扩张,有了微信,你管理一二百人都没有问题。这种社会化工具出现以后,管理半径大大扩展出来,才有一个趋势叫“超级扁平化”。

  我们再来看Uber, Uber在中国每到一个城市的时候,他要招聘三人小团队,城市经理、运营经理、社群经理,然后就试运营。试运营成功之后汇报给总部,然后就干了。居然Uber在每个城市只有三个人,我看到报道有的城市只有1个人,像深圳这个地方应该是5个人,他全国一共才60人的团队。

  这个经营小团队像创业公司一样运作,几乎可以做任何一个当地相关的决定,寻找什么样的合作伙伴、怎么定价、吸引什么类型的用户、怎么和媒体打交道的,都由当地的城市经理、社群经理和市场经理决定。

  所以这个时代,精英小团队是非常重要的方式。精英小团队的好处?

  1、不用管理。管理对于精英人士来说是不需要的。

  2、成本低。小米电视300人,创维电视3万人,3万人要考虑的问题太多了。

  Whatsapp的55人用三年时间创造出190亿美金的市值。微信支付团队只有100人,而他对手支付宝是6000人。大家还记得今年,过春节的时候支付宝和微信红包大战,支付宝马云亲自站出来,哪家赢了?微信。

  我们请过微信支付的总经理分享100人如何战胜6000人,他说了这样一段话,保持小团队,保持敏捷。今后他们还将继续限制招聘人员数目,只招聘最优秀的人员加入团队。

  乔布斯说,5个AA级人才就够了,他们会自己组成团队。我们看雷军,经过沉淀重新创业,雷军找了超级优秀的团队。

  雷军找的第一个人是林斌,他在微软和谷歌两个公司都有巨大的人脉。黎万强、黄江吉来自于微软,黄江吉是雷军通过林斌联系的。洪锋是google高级执行经理,又是林斌带来的。

  刘德,他6月份即将给研习社来讲课,非常牛的一个人,雷军做手机的模式很像苹果,刘德做设计。雷军说;“如果没有找到刘德,我不敢做手机。”刘德是谁找来的?刘德的太太和洪锋的太太是一个宿舍的。

  这完全证明了乔布斯的那句话,你找到5个AA级人才他们自己会建造团队。

  雷军还找到摩托罗拉最会做手机的人,周光平,那个时候,周光平自己已经拿到资金要创业了,我到现在为止不知道他怎么让他加入小米。小米电视王川,他把自己公司卖给小米,自己也加入小米。还有从google全球副总裁、安卓产品副总裁加入小米。

  所以,“没有请不起的人才,只有付不起的诚意”。

  今天创业的时候,你需要跨界,一般来讲可能需要三个行业,三个行业顶尖的人凑到一起,所以是小团队要扁平化。

  今天我们不要做一个超级机体,而变成一种生态系统。大家看小米,是富士康制造,操作系统是安卓,钱是投资人的,零部件是高通的。小米打广告吗?不是,是微博、微信。小米需要有渠道吗?不,有粉丝、渠道。

  小米各个方面都变轻了。过去有一个理论叫木桶理论,说你企业能力取决于最短的板,各位这是基于事物封闭的思维,这个思维在今天已经害死人了。

  在过去时代我们拼命补自己短板,短板怎么补也补不齐,就算补齐了也总是60分。今天是长板理论,你只要把一个板做到120分就可以,短板怎么办?跟别人合作不就完了嘛。

  今天我们讲开放,小米在他的组织架构里边,提到去管理化,王川说,当年我们误入歧途,都抓管理去了。

  毁三观的管理文化,没有KPI,没有销售佣金,没有绩效评估,我问他为什么没有绩效评估?他说没时间做。

  为什么没有销售佣金?他说我们产品好,自己就卖出去了,为什么要有销售佣金呢?

  这里产品成为核心的核心,管理层要有产品思维、工程师要有产品思维、销售员要有产品思维,把产品这个东西成为各个环节的反馈点。

  黎万强说,他说在金山的时候,每一年才会把版本发放一次,在小米,系统每个星期发布一次,我们今天的速度,是过去的十倍,我忽然明白了,为什么在这儿不需要那些管理,为什么速度那么快?因为移动互联网速度是过去的十倍速。

  通常意义上的管理消失了,管理融入管理,或者叫产品型的管理。我从今天上午讲的,产品成为一切,管理是为了产品。

  in the future,我们未来预测,公司变轻、团队变少、层级变少、管理变淡、人即公司。

  你不想被消失,就必须打开组织的外延

  交易成本下降可以提高组织效率,这是我刚才讲过的。但是,交易成本的巨幅下降,使得去组织化成为可能。《人人时代》有一句话“简单得可笑的群体构建”。微信群随便一拉就进来了,什么成本都不需要。

  所以今天为什么社群经济、分享经济大行其道?因为有大量的社群媒体提供给你。由于成本巨幅下降,使得组织本身存在已经没有了。我们今天必须思考组织的外延,如果你不想被消失,你必须打开你的外延。

  比如说过去,你的公司跟供应商之间,是不是有界限?你公司跟客户之间是不是有界限?企业靠界限获得安全与控制,但凡有界限的地方你就要打破。

  而且自组织世界告诉我们,界限不仅仅是自我保护,而且也是沟通和交换的桥梁。

  未来组织形式有可能是这样的,一个组织和外部社群叠在一起,这个社群可能是你的供应商,可能是你的渠道,可能是你的客户。

  也不一定,各位想想看这个什么地方有问题?太大了,而且它的社群和社群之间没有交集,可能更理性的组织是这样的,组织变小,然后跟很多社群交杂在一起。

  讲到这里你会问我,社群和公司有什么区别?这个定义我认为非常重要“社群拥有的并不是人群,而是与他们之间的连接”。

  公司跟员工签协议,员工肉身归公司,你不知道他的思维世界。但是社群不可能拥有成员的肉身,你只能跟他连接,而这个连接更多是发生在虚拟世界里边。

  我们都说美国人比中国人善于社交,请问各位,一个美国人平均拥有多少密友?4个。这叫强关系,好处是执行力强、效率高。建立连接的关系叫弱关系,比如说我的朋友的朋友。

  请教各位,在介绍工作、对象的时候,强关系还是弱关系更重要?弱关系。

  为什么?“点对点的信息交换中,弱关系能产生新信息,而强关系由于没有结构洞,信息冗余,难以产生新的信息”。所以《人人时代》有一句话,重要的不是你认识多少人,而是你认识多少种人。

  这就是为什么今天创业核心团队要有老班底强关系,有利于执行。还要有细分行业大牛叫弱关系,能够找到新的连接,有利于创新。

  再考虑一个问题,社交网络上弱关系,能影响几度相邻连接?三层,叫三度影响力。影响力可以直达朋友的朋友的朋友。

  第二点弱关系社群,网络的中心属于那些在多个小圈子都有位置的连接者。我们说得社群者得天下,这话说错了,得弱关系者得天下。

  1×N的网络不是社群是领袖,没有明星(弱关系)节点的社群不是社群。什么叫弱关系,你既是某一个社群的中心节点,你又跟其他社群建立关联,这样的节点叫做弱关系,叫明星节点。

  铁粉其实就是弱关系,你拥有弱关系越多,社群增长倍数越多。弱关系不是你拥有多少人,而是你跟多少种人建立关系。

  我们再看小米,雷军说小米销售是参与感,他在认知盈余说的,领先用户创新,并不是由产品设计者而是由产品中心最活跃的人员推动的。小米有60万发烧友参与手机操作系统开发,米粉小米翻译28个国家语言版本。2012年小米卖了700万台手机,买2—4台手机的用户占42%,充分证明这些人用自己的号码给别人买的,或者卖了给别人。小米给他们佣金吗?NO。

  这在说什么?今天公司一定要把外延边界打开,可否用物质利益来吸引和刺激社群参与?最好不要。

  1970年心理学家得出一个驱逐效应,人有两类动机,第一类动机叫内在动机,内在动机就是说,这件事本身就是有回报的。外在动机是说,回报来源于行动之外。

  克莱·舍基说:“如果你为人们喜欢的事情付费,那么人们喜欢它的程度就会下降。”

  当年我做酷6网,广告客户把钱给我,我让用户上传视频时嵌入广告,钱按流量分成。有钱一起赚,多牛的模式,更多的广告,更多的用户。结果后来,上传视频的人,都是为了分成的人。反过来土豆网是最有品味的,他上传视频不是为了钱,当年我认为一个好的事情反而是不对的。

  一定要超越商业本身价值,形成一个社区的调动,假如你现在是一个社群,不能拿你的商业用户直接建立社群,一定有某种情怀,或者超越上面的价值。

  最终结论是“得超级连接者得天下”

  最后时间讲一点新的东西,是之前没有讲过的,“群落的组织”。社群是否是粉丝组织,也是内部的组织形式?

  2007年布莱恩·罗伯森提出互联网新型企业的管理思潮,Holacracy,合弄制,即不存在固定的管理人员和上下级关系,而且还实行民主决策。合弄制核心思想是以工作为本,而不是以人为本,组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务。

  全世界现在有几千个大小不一的公司,来按照这种方法来运作,其中最大的公司是Zappos,美国卖鞋的电商,这个公司2013年11月份,宣布全面废除传统的组织架构,取而代之和合弄制管理模式,于是工作划分采购、市场、客服,模块里面分很多功用,每个星期都对组织结构动态调整,任务完成了解散,解散之后的人加入的到其他任务圈,如果最后没有圈加入,你可能变成多余的人。

  按照这个思想,我会发现有很多案例是相关的,韩国KakaoTalk有500员工,自上而下只有CEO、部长和组员,基层员工可以直接跟CEO汇报,它引入了硅谷三级架构,通常一个项目组成时,过往组长可能因为一些技术特色而重新充当组员,而那个提出产品理念的人,会被任命为组长。没有人对此有所芥蒂,多有趣。

  另外一个成功秘诀是速度,快速迭代,在公司建立初期,秉持所谓4-2原则,每个小组4人,包括1个产品经理,2个程序员和1个设计师,Uber是3个,Kakao是4个。2个月以后若无明显成效,就合并或放弃,换下一个项目。他们四年期间开发了52款智能手机服务,最终有一个四人小组完成了KakaoTalk,用时仅为两个月。

  Kakao成为韩国最大移动社交平台,在韩国智能手机用户中渗透率达到95%,市值为100亿美元。100亿美元在中国互联网公司里不算太大,但是他是在韩国,相当了不起。

  接下来针对创新和效率这一点,给大家讲一讲怎么样利用强关系和弱关系提高组织的效率。

  一个小组内的交互是强关系,有利于执行。强关系可以帮助你执行,而弱关系呢?团队和团队之间的连接要探索弱关系,有利于帮助你找到新的想法,有助于创新。

  我们先讲执行,再讲创新。

  1.同步性的社会压力。

  如何改变个体行为习惯的必杀器?周围同伴同步性带来的社会压力,是帮一个人改变习惯最有利的办法。我们先来看社会性动物的同步性,比如说鸟。

  鸟是怎么沟通的?研究表明,鸟只跟他周围6个同伴匹配速度和方向。周围小范围群体的同步行为,会对一个鸟产生巨大的影响。人其实是一样的。在十字路口1个人抬头注视窗口,就会有40%的路人停下来一块看。如果2个人一块看,比例上升为60%,要是有5个人一块往上看,90%人都会站起来看。人们彼此影响与模仿的倾向是导致流动的根本决定因素。

  管理的问题最重要的问题是,你业务发展的速度,低于员工成长的速度,你公司一定出现管理问题。所以小米非常聪明,他说我用业务的速度调整我管理的速度,我每星期必须来发布新版本,有人问他们,说每星期发布一个版本压力太大了,一开始可能是,但后来习惯以后,很顺,非常顺畅,如果大家都是每星期发布一个版本,他跟上了你没跟上你怎么样?你就OUT了。

  人是很神奇的,假如周围都上去了,你慢慢也会上去。

  2.非正式面对面互动,是提高团队生产率的关键。

  近1/3的生产力差异,居然来自于非正式的面对面互动。相比于对话和社交媒体等更为直接的方式,无意间听到的评论,或者对他人行为不惊异的观察是驱动想法最好的。

  比如有的公司吃饭的时候,桌子非常大,就是让不认识的不同部门的人坐在一起。有的公司不固定办公座位。你发现很多创意其实来自于洗手间、茶水间、咖啡间。

  重要的是参与方式,而不是所说的内容。我们每年习惯搞全体员工大会,宣讲式的教育,我今天终于明白了这件事可能没什么用。

  3.社会激励重于直接激励。

  2010年美国国会选举,给6100万Facebook用户发信息出去投票的消息。一些用户仅收到出去投票的信息,另外信息同时告诉你说你的好朋友谁也出去投票了。结果第二个比第一个效率好4倍,并不是出去投票这个信息让你出去投票,而是你周围的朋友出去投票这个现实,让你出去投票,影响你的是你周围同伴。

  社会网络激励,当人们在小规模团队当中互动的时候,惩罚或者奖励同伴对于促进可信的合作行为非常有效。平均而言,社会网络激励方法的有效程度几乎是传统的个体激励方法的4倍。

  创新与跨社群弱关系有什么关系。

  1.社会学习。

  彭特兰对在线交易所Etoro做了研究,他发现有两种人,一种人是孤立的用户,他只是按照自己想法交易,不跟任何人交流。还有一类人看最好的交易是谁,我按照他的想法交易。

  哪一种最后交易的效率最好?都不好。孤立个体交易员很糟糕,其中向一小波学习的交易员也不好。孤立交易员你没有信息,只按照自己想法做。而那些密集在小圈子互相学习的人,他们陷入回音室效应,你以为是自己独立做的决策,其实是那个小圈子里边的决策。

  当人们深陷某一固定社会网络中时,相同的想法会来回循环,但人们可能意识不到这一点,很容易认为每个人都独立地想出了相似的策略,并因此过于自信。

  什么意思?如果强关系在自己公司里边,貌似你有什么想法,但是那个想法在你圈子里边循环转,是封闭的。生产率很高,执行率很高,但是新想法没有。这也是为什么找工作弱关系有好处的所在。

  所以为什么创业者最大的痛点是思维盲区,也即回音室效应。创业者在自己原有领域,公司、团队、行业做起来以后,你往往深陷你自己所在的公司、行业、团队的回音室效应。重要的不是认识多少人,而是认识多少种人。

  如果想培养互联网思维,请离开老朋友,多结交互联网方面的新朋友,多向别人学习,多交特立独行的朋友,多听不同的意见。

  2.结构洞理论。

  这个讲过了,某些个体之间存在着关系间断的现象,就好像网络结构中出现了洞穴,这就是结构洞。弱关系能够连接互动产生信息,为什么强关系没有洞?强关系存在回音室那个盲区。

  探索是使用外部社会网络获取新想法和新信息,成功取决于拥有信息和想法来源的多样性。乔布斯讲“创新并不是创造全新的事物,而是把不同的事物关联起来,合成新事物”。如果你不接触多样性,怎么能把不同事物关联起来?所以需要探索。

  3.超级连接者

  连接数量×连接强度,是连接度的永恒定律。超级连接者非常重要,他们会尝试扩展社交网络来容纳许多不同类型的人,从而获得尽可能很多的不同。

  几乎所有魅力型领导者都是超级连接者,拥有超级连接者的团队更容易成功,我们说得社群者得天下,错了。我之前说得弱关系者得天下,我最终的定义叫得超级连接者得天下。

  最后,做一些Summary,我们今天课程就要结束了。我讲了移动互联网的思维方式。

  第一从决定论到概率论,关注的是认知。移动互联网带着创业方法。

  第二从事务性到关系性,关键词是连接,讲的是新经济时代商业模式创新。

  第三从还原论到整体论讲的是自组织,这个是组织方式。

  系统之内是常识,跳出系统是见识,见识比常识重要。

  最后,做一些Summary,我们今天课程就要结束了。我讲了移动互联网的思维方式。

  第一从决定论到概率论,关注的是认知。移动互联网带着创业方法。

  第二从事务性到关系性,关键词是连接,讲的是新经济时代商业模式创新。

  第三从还原论到整体论讲的是自组织,这个是组织方式。

  系统之内是常识,跳出系统是见识,见识比常识重要。

  作者:李善友
  来源:颠覆式创新研习社(微信号:dfscx2014)

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