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曹德旺 | 决策靠的是个人品质

2017/06/14 来源: 百佳CEO
[摘要]:在他看来,这些创业型企业遇到的问题,主要集中在不会建立品牌、市场营销不当、产业核心不明确以及财务管理混乱等几个方面。

  离从心所欲之年越近,曹德旺越是闲不下来。

  除了忙于慈善事业,现在的曹德旺更热心于对创业型企业的“法布施”(意即凡是别人想知道的、想学习的,只要我会、我能,就热心的去教导他)。这位经验丰富的企业家是中国民营企业家里的佼佼者,在《哈佛商业评论》中文版2016年首次发布的中国百佳CEO榜单中,曹德旺排名第24位。

曹德旺

  近几年,他在福建通过走访调查,已经帮助3家公司找到了所遇问题的症结所在。六月上旬从国外回来后,他又急着飞赴兰州调研。在他看来,这些创业型企业遇到的问题,主要集中在不会建立品牌、市场营销不当、产业核心不明确以及财务管理混乱等几个方面。而这些问题的“药方”,在福耀玻璃发展壮大的经验中都能找到。

  至于福耀集团的具体事务,如今他已无需操心。曹晖(福耀集团总裁,曹德旺之子)接班后,他只需要把握公司大的战略方向即可。

  在前往兰州的飞机上,曹德旺对《哈佛商业评论》中文版(HBRC)表示,自己的管理思想已进入“无为”的阶段,变成了“福耀的空气”。他认为,“在‘后曹德旺时代’,福耀还是会继承我的思想继续走下去。现在公司需要解决的,是管理层如何自律、如何进行决策的问题”。

  “后曹德旺时代”的福耀

  HBRC:在曹晖接班后,你怎么看待自己和福耀集团的关系?

  曹德旺:福耀目前还依赖我的管理,毕竟我尚未正式退休。但现在的福耀集团正在进入新的发展阶段,也就是“后曹德旺时代”。我交班给曹晖已经有两年了,管理层集体在我儿子的领导下经营,这几年福耀的效益也还不错。

  HBRC:在“后曹德旺时代”,福耀在管理上有何变化?

  曹德旺:在“后曹德旺时代”,福耀还是要继承我的思想继续走下去。现在公司需要解决的,是管理层如何自律、如何进行决策的问题。

  福耀能做成今天这样,不仅仅是因为管理得好,更重要是决策非常成功。我们在2007年预测到全球经济危机的发生,而且中国是重灾区。因此福耀在2007年开始精细化管理和反浪费行动,例如提高厂房利用率、降低折旧费等,用自己的办法救自己,2007年的政策,保证了福耀今天的健康发展。

  但是决策靠的是个人品质,是学不来的,哈佛也培养不出来。它依靠的是磨练,通过积累很多的经验来判断问题。

  HBRC:曹晖和你在管理理念上有哪些差异?

  曹德旺:我的儿子从美国回来,他学的是美国那一套管理思想和管理规则。我也在那呆过十几年,可以理解他的想法。

  但中国的问题,因为条件不够完备,按照那个逻辑难以运行。比如讲,美国的保险做的很完善,而中国还有很大差距。因此,现在福耀的员工如果生了病,不管要花多少钱我都会负责,甚至员工父母生病了公司也会承担费用。

  要知道,资本不仅仅是现金,设备可以折现入股,员工也可以折现入股。这个企业本身也是员工的,老板们必须想清楚这一点。

  近期开董事会时,我作为集团董事长向管理层施加压力,批评他们设定了太高的净资产回报率,应该将一部分利润分给员工。但我这样做没有影响到股东利益,福耀的净资产复合增长率在过去很长时间里都相当稳定。

  “我的管理思想已成为福耀的空气”

  HBRC:作为福耀集团的创始人,你的管理思路是如何成型的?

  曹德旺:我的管理思想具体来分可以分为三个阶段:从不为到有为,坚持有所为有所不为,最后进入无为的状态。在它形成的过程中,我们经历了很艰难的历程。

  福耀从一个不会做玻璃的小企业到学会做玻璃,这叫从不为到有为。在学会有为以后,我们又坚持做到有所为有所不为,只做自己擅长的。

  我悟透了一个道理,你应该做你最喜欢做的,最特长的产业,而不是什么都做,因此我们走专业化道路,福耀只做汽车玻璃。然后福耀开始国际化,做到产品专业化、市场多元化。我们现在是全球最大的汽车玻璃供应商之一,如果按照去年的产量计算,应该位居全球首位。

  最后一个阶段“无为”,则是表明我的管理思想已经像空气一样存在于福耀的习惯性做法中。即使我不在,福耀也不会有问题,工厂里面照样按照我的想法在运转。

  “无为”就是不管你承认不承认,这个事情已经在那里了。

  HBRC:在企业体制建设方面,你有哪些心得?

  曹德旺:当初福耀上市的时候,是没有人发行股票给我们做实验的,因此很多上市之前不知道的东西,我们在上市之后就要到处去调研、去了解。

  我们在资产重组和公司治理结构方面做了大量的工作,也有不少的创新。比如独立董事制度是美国人发明的,我们引进来后,觉得单单有独立董事还不够,于是公司的工人也被选进来做董事——就是由工会推荐两到三名员工参加董事会,在公司里面起到保障员工利益的作用。

  在章程修改方面,大股东的效力小于独立董事和员工董事加起来的效力。比如说在福耀11期董事会里面,独立董事和员工董事加起来是60人,大股东只有50人。在董事会上投票表决是1人1票,那么就逼着大股东必须向小股东低头,尊重他们的意见。这个是我在公司规则设立上最骄傲的事情。

  HBRC:作为家族企业的创始人,你一直以来是如何培育和选择管理层的?

  曹德旺:我们曾经也碰到过人事问题,管理层跳槽很严重。当时王永庆告诉我,管理层不能外聘,而要自己培养。他专门开办了一家台塑管理学校,只发中专文凭,认为做工厂有这所学校的毕业生就够了。

  福耀现在没有办学校,选择了校园招聘。但不管你是大学生、研究生还是留学生,到了福耀就必须下到工厂车间锻炼。(管理人员)招进来以后安排军训,军训的时候要折磨他,看看他经不经得起折磨。

  “企业家做事业本身就有风险”

  HBRC:福耀初期的重要优势是“快”,这种优势在公司壮大之后能否持续?

  曹德旺:“快”的主要原因是,作为一个集团的创始人,我是“全才”。我会做会计、我懂得财务、我可以当人力资源总监也可以当质保总监,任何公司里的职位我都做过,而且专业技能可以和专职人员媲美。CEO如果是全才的话,决策的时候就能做到心中有数,当人家提出反对意见的时候,就能做出更加专业的判断。

  我认为福耀的这种优势能够保持下去。尽管公司大了,我现在只管战略层面的事情,具体事务交给管理层负责,但在决策完以后,我可以告诉他们什么时候去做什么事情、什么时候完成,以及在哪里做。

  HBRC:如何规避在“快”的情况下可能被放大的决策失误风险?

  曹德旺:老实说,如果我决策失误的话,公司可能就完蛋了。即使没有完蛋,我也可能失去对公司的控制权,很多不可控的事情就会出现。

  因此,我在不断地观察、不断地学习如何避免失误。我读了很多书、看了很多案例,也知道评估风险的常用的办法,到目前为止还没有决策失误过。

  企业家做事业本身就有风险,我依靠的就是观察力和智慧,当然还有谨慎。在做决策之前,我会进行大量的调研,有时甚至会用类似“神农尝百草”的办法亲自体验。

  HBRC:你个人的决策在执行中曾遇到过哪些阻力?

  曹德旺:我遇到的阻力通常来自政府和公司管理层两个方面。我在2008年时宣布关闭四条浮法生产线,第一个反对的就是地方政府。他们认为这对当地的形象会有破坏。同时,这个决定也遭到了公司管理层反对,他们觉得这些生产线即使没有利润也能赚到折旧费,而且工人们的遣散费也很高。

  但我认为中国经济的问题出在房地产上面,因此国家会对这个行业进行调控。一旦调控开始,为房地产服务的行业全部会受到打击。那四条浮法生产线当初是为服务房地产打造的。因此我坚持要关掉它们,并说服了政府和公司管理层。事实证明,这个决定是对的。

  作者:HBRC

  来源:百佳CEO(ID:topCEO100)


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